一、績效考核對企業管理的重要性

　　在與一位績效管理方面的專家聊天時，我問：“在一個企業，您認為什么工作最重要？”他毫不猶豫的回答：“我搞咨詢管理這么多年，每到一個企業，我最先了解的是他的績效考核工作開展的怎么樣，因為，我認為，績效考核的開展情況反映了一個企業的管理水平。”可見績效考核對企業管理的重要性不言而喻。

　　（一）績效考核是管理導向的指揮棒

　　一個企業，要發展成什么樣的企業，就會有什么樣的管理方式，而績效考核是企業管理方式的集中體現。無論是以德為先還是以人為本，都不是僅僅憑借一句話、一個印象來圈定的，這需要由很多客觀的要素組成的科學的考核評價體系來評價的，不然，企業員工就會為那一句話或那一個印象而去努力，往往導致評價結果與初衷的背離。因此，績效考核是企業管理導向的指揮棒，科學的員工績效考核評價體系的形成及現代化的績效考核機制的建立對企業管理至關重要。

　　（二）績效考核是員工業績評價的基礎

　　目前，國家局、省局正大力開展“四定”工作，無論怎么定，最終落腳點都是為了姜局長的那句話：“對工作業績突出、表現良好的職工晉級升檔，建立職工工資增長的正常機制。”如何實現科學的晉級升檔和工資增長的正常機制，這些都需要以業績評價作為基礎，沒有深入的績效考核和原始的業績評價積累，就無法準確的評價每位員工的業績，更無法實現員工的升降檔，從這一點來看，煙草商業企業亟需建立市場經濟條件下的現代企業績效考核模式，為“四定”工作的深入開展奠定基礎。

　　（三）績效考核是以人為本的最終體現

　　目前，人力資源作為企業的最核心的資源已成為不爭的事實，從國家到社會都極力強調“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”，以人為本也自然而然的成為每個企業管理的核心理念。其實，如何做到以人為本？這是有科學、客觀的衡量體系的，也是有客觀的評價方式和評價標準作為支撐的，這就是企業的績效考核。其實，客觀、科學的考核評價體系和運行機制的建立就是對勞動、知識、人才和創造的最大尊重，如果不把“德”和“才”的評價建立在關鍵考核指標的評價上，不建立在連續性的綜合素質體系評價上，而是根據群眾評議、領導商定等形式評價，無形中就扭曲了“德”和“才”的本來面目，所以，要真正體現以人為本的管理理念，就必須建立科學的績效考核評價體系和運行機制。

　　二、績效考核的四個階段

　　多年來，煙草行業傳統的計劃經濟在一定程度上制約了績效考核工作的開展，煙草職工在專賣保護體制的籠罩下養成了養尊處優的心理，致使績效考核工作開展難度較大，即使那些早已意識到煙草行業考核中存在諸多弊端的改革志士，試圖建立市場經濟條件下的現代企業考核制度及運行機制，也很少有取得卓著成效者。如何有效的開展績效考核工作？針對當前煙草行業實際，作為一個地級市局（公司），績效考核要走四個階段：

　　（一）績效考核評價體系形成階段

　　這是第一階段，其目標是：以當前正在開展的“四定”工作為契機，在總結近年來行業內績效考核及管理較先進地市經驗的基礎上，結合本地市管理現狀及實際，在1—2年內逐步建立起適合市場經濟條件下煙草行業發展的完善的績效考核模式和評價體系，以提高煙草行業的核心競爭力和后續發展力。

　　由于績效考核不同于其他管理，這是需要根據企業實際實行最大創新的業務，需要在專業知識指導下創新，既要適合現代企業管理的要求，又要符合行業實際，既要激發員工積極性，又要確立企業長久持續發展的模式。因此，在績效考核評價體系建設的過程中，既不能生搬硬套，又不能畏難不前，既要考慮到企業承受能力，又要適應市場經濟的發展，所以，體系的建設不能一挫而就，要注意持續改進、持續提升、持續發展，既要確保企業的穩定，又要確保企業改革按照既定目標發展。

　　（二）績效考核評價體系完善階段

　　煙草行業屬于一個特殊的行業，績效考核運行模式畢竟受到管理體制的束縛，在奠定第一階段的基礎上，有必要進行第二階段，即完善提高階段，其目標是：通過對行業外先進大、中型企業的績效考核體系的學習，在第一階段的基礎上，進行完善、提高，形成系統，編成績效考核評價體系程序，實現微機化操作，爭取在2-3年內達到國內外先進企業的管理水平，建立適合市場經濟運行下的現代化企業績效考核運行機制、運行體系和運行模式。

　　在這一階段，是對第一階段改革的深化和發展，煙草行業要成為國際化的大型企業，要能夠抵御國外大型煙草集團的競爭，就必須走國際化管理道路，從人才管理、經營模式、管理方式到員工績效評價體系、運行機制，都必須與國際接軌。

　　（三）績效考核向績效管理轉換階段

　　眾所周知，員工不僅僅是靠工資來調動積極性的經濟人，而且是有尊嚴的社會人。績效考核盡管是鞭策之鞭，但人的創造性不是被控制出來的，因此，績效考核只是績效管理的初級階段，要真正發揮績效考核的管理職能，就必須實現績效考核向績效管理的轉換。這一階段的目標是：打造績效管理文化，建立自上而下的溝通與自下而上的反饋機制，形成領導層、管理層與執行操作層的雙向溝通、雙向交流與雙向反饋。

　　這一階段是對第二階段的升華，煙草行業的企業管理要真正實現專業化、科學化、規范化、程序化，就必須實現由事后監督、過程控制向事前管理轉變，從行為管理向思想管理轉變。因此，在這一階段，績效考核的結果不再僅僅作為員工評價的依據，更重要的是作為與員工溝通、輔導、培訓的依據，在溝通中了解員工的態度、個性、人格、內驅力、動機等這些內在的部分，并有重點的輔導，有針對性的培訓，從而統一員工的思想，改變員工的行動，提高員工的認識，完善員工的工作措施，提升員工的素質、能力，加速員工的成長，從而推動企業的快速發展。

　　這一階段可以與第一、第二階段同步運行，制定詳細的推進計劃，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。

　　（四）戰略績效管理階段

　　績效考核是通過發現問題、提高員工素質和能力、改進工作質量來提高企業管理水平的過程，最終確保企業發展戰略的實現。其實，績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理，通過績效考核推動企業戰略管理的提升，即戰略績效管理階段。這一階段的目標是：通過績效考核發現企業業務流程及發展戰略不完善或缺失的部分，創造性的推動企業流程優化及戰略升級，從而推動企業在更高層次更高水平上運行。

　　這一階段完全不同于前三階段，它超越了考核的范疇，升華了考核的內涵，使績效考核由對流程的規范運作、戰略的順利實現轉化到反作用于企業流程及發展戰略，推動企業流程優化和戰略升級，因此，在這一階段，績效考核不能再局限于對發現問題的反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源，分清是員工素質問題、員工能力問題、制度問題還是流程問題。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中拷問企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。